Regards croisés sur l’économie

Le management « à la française » 

Quelques bonnes raisons de cesser l’auto-flagellation

lundi 23 janvier 2012, par Thomas Roulet

Tous les ans, une journée « J’aime ma boite » est organisée à Paris pour inciter les Français à célébrer leur entreprise. Drôle d’idée ? Pas si sûr, dans un pays dont on dit souvent qu’il « déteste ses entreprises » [1] et où 55 % des Français disent avoir une mauvaise image des multinationales. Et pourtant, les Français ont l’esprit d’entreprise : 43 % des Français associent création d’entreprise et épanouissement personnel, et 14 % d’entre eux envisagent de devenir leur propre patron dans les 3 prochaines années. Comment expliquer ce paradoxe ?

La faute au mode de recrutement des dirigeants ?

The Economist, dans un op-ed largement repris dans la presse française , a une réponse : le management « à la française ». Et selon le magazine britannique, c’est d’abord le fait que leurs patrons viennent d’un cénacle limité de Grandes Écoles qui hérisse le poil des Français. Cependant, cette explication ne paraît pas satisfaisante à elle seule : la situation est par exemple très similaire aux États-Unis, où les patrons viennent aussi d’un groupe restreint d’universités de premier rang, tout en étant parmi les mieux notés par leurs salariés. D’après une enquête de l’entreprise de travail temporaire Kelly Services, réalisée en 2006, les patrons français sont ainsi jugés en deçà de leurs homologues étrangers en matière de communication, d’esprit d’équipe et de capacité à déléguer.

Et si c’était seulement l’expression d’une différence en termes d’attentes des Français vis-à-vis de leur managers ?

A la fin des années 1980, la célèbre Harvard Business Review faisait pourtant l’éloge du manager « à la française »
 [2], soulignant les nombreux succès des entreprises de l’hexagone (le TGV, l’Oreal, Air Liquide Carrefour etc), et la vague d’acquisitions d’entreprises étrangères en 1989, 1990 et 1991 (pendant laquelle les acquisitions d’entreprises américaines par des entreprises françaises dépassèrent celles des entreprises britanniques et japonaises).

En 1990, sur la base d’une enquête qualitative approfondie, J.L. Barsoux et P. Lawrence établissaient les spécificités et les forces du management à la française dans leur ouvrage « Management in France ». Ils y montraient notamment que les Français n’évaluaient pas leurs managers sur les mêmes critères que leurs homologues anglo-saxons : c’est l’intelligence, les capacités d’analyse, la rigueur qui sont jugés déterminants alors que les Britanniques et Américains valorisent d’abord le sens de l’initiative, les facultés de communication et plus généralement les « soft-skills » [3]. Les managers français ont ainsi plus tendance à communiquer par écrit. Par ailleurs, la segmentation des tâches et la rigidité hiérarchique sont le pivot de la structure organisationnelle. Enfin, les deux chercheurs suggèrent que la prédominance de diplômés des Grandes Écoles aux postes-clés des entreprises françaises est d’abord la conséquence de la perception française du « bon » manager : ce sont les compétences en mathématiques, sur lesquelles sont sélectionnés les diplômés des Grandes Écoles qui sont sensées faire d’eux de bons dirigeants.. Si les auteurs soulignent les désavantages qu’implique ce modèle à la française, en particulier dans un contexte économique mondialisé (notamment le manque de flexibilité et d’ouverture particulièrement problématique dans les industries évoluant rapidement), ils insistent aussi sur la cohérence du système managérial français, construit sur des signaux sans ambiguïtés, qui améliorent le processus de prise de décision.

Certes, depuis les années 1990, de l’eau a coulé sous les ponts. Mais, avec 35 entreprises françaises parmi les 500 premières mondiales (dont 10 dans les 100 premières) alors que le pays ne représente que 4,4 % du PNB mondial, le tableau concernant les performances des méthodes de management à la française n’est pas aussi noir que certains le pensent. Si les Français jugent plus sévèrement leurs patrons que leurs homologues étrangers, d’autres enquêtes ont aussi montré qu’une majorité des employés du privé considèrent avoir un « bon patron ».

Quels nouveaux enjeux pour le management « à la française » ?

Les Français accordent une plus grande importance à la responsabilité sociale et à l’éthique de l’entreprise que les Américains. [4]
Et effectivement, sur les 7 joint-ventures [5] établies par la Grameen Banque, l’institution de Muhammad Yunus, père de la micro-finance, 3 d’entre elles le sont avec des entreprises françaises (Danone, Veolia, et Crédit Agricole). Le concept de « social business » [6] de M. Yunus a trouvé écho au sein des entreprises françaises, preuve que l’image des managers français figés dans leurs traditions a du plomb dans l’aile- même s’il reste encore beaucoup de chemin à faire avant de réconcilier les Français avec le monde de l’entreprise.


[1C’est un des enseignements de l’ouvrage d’Hubert Landier, « Divorce à la française : comment les Français jugent les entreprises »

[2Barsoux, J.L. et Lawrence, P. (1991), « The making of a French manager », Harvard Business Review

[3Ensemble des qualités relationnelles

[4Maignan, I. (2001), « Consumers’ perception of corporate social responsibilities : A cross-cultural comparison »,Journal of Business Ethics, 30 : 57- 72.

[5Entreprise commune créée par deux entreprises ou plus et détenue à part égale par ces dernières

[6Activité financièrement à l’équilibre, qui ne rémunère pas ses actionnaires, et surtout qui répond à un besoin social

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